2011年7月28日 星期四
2011年7月2日 星期六
2011年6月16日 星期四
卓越領導者的二三事
石滋宜/全球华人竞争力基金会董事长
日昨参加经济日报主办的「朱镕基答记者问」新书发表会，我想朱总理今天能够受到大陆大多数人民敬爱，除了求真、求实、清廉的个人操守风范外，最大的贡献在于，邓小平说「改革开放」，而朱镕基利用了十二、三年的时间，将它扎根实现，成就中国崛起的基础。
二十年(1990) 前，我首次到上海，参加审查世界生产力大会的论文，主办单位中国科技大学谷校长，邀我去见他们的领导，见了面之后，才知领导是上海市长朱镕基。
谈了没多久，朱市长就问我对国营企业的看法，我说国营企业机制不改，全世界的国企大概看不到二十一世纪的来临。
他说你应该当我的顾问，下午替我们的经计委和局长们做报告，希望您能谈谈台湾如何把经济搞起来，我说朱市长，很抱歉，下午我还有论文要审查没有时间，他说，您该吃饭吧，我来请客，您就在吃饭时讲，我听完之后，非常惊讶，因为过去我见过不少开发中国家的领袖，却从来没有遇过像他这样，积极且有企图心的领导者。
当时，我就断言如果他成为总理，中国一定会成为不凡的国家。
之后朱市长又建议我到北京见邹家华副总理，而他又兼经计委主任及生产办公室主任，是当时主导中国经济的第一把手，也因为这样的关系和许多官员成为好朋友，当时我感觉这些人有着「保持饥渴、保持谦卑(Stay hungry, Stay humble)」的特质，也留下深刻印象，接下来经过几次访问接触后，更发现中国大陆是一个新天地，不可忽视的将会成为世界单一语言的最大市场，所以在1992年，我就认为中国大陆的经济将会急速发展，但我告诉当时台湾的官员与经济学者，却得不到认同，我也担心自己的看法错误，于是同年，我说服赵耀东先生跟我一起，花一个月的时间，考查大陆沿海地区，还有西安及东北等地，结果他的看法跟我一样，于是我大胆鼓吹「台湾中小企业到中国大陆创世界级企业」。
但到了1993年，我发现中国大陆开发毫无章法，到处都在开发所谓的「高新科技科学园区」，我实在替他们担心，正好李国鼎先生要到中国大陆参加金融会议，我请李资政一定要去见朱副总理，李资政回来之后告诉我，他见了朱副总理三次， 我问李资政您最关键的说了什么？他说：「你们的人民银行，没有扮演好中央银行的角色是非常危险可怕的。」
不到几天，中国大陆就宣布人民银行行长换人由朱副总理兼任，我认为他找不到合适人选，所以自己就跳下去做，这不就是朱镕基的个性吗！？我认为朱镕基同时拥有李国鼎与赵耀东的气质与个性，懂得倾听又个性急，「他们都是今天听到的事情，恨不得昨天就已经做了。」
如同我的老朋友吴敬琏(编注：大陆国务院发展研究中心研究员，被认为是朱镕基担任国务院副总理及总理期间，最重要的财经智囊之一)表示，朱镕基的个人风格有两个优点：一是他认为对的事一定坚持到底，不对的也会立即改正；二是与人争论绝不记仇。
他以无比的勇气与智慧打开了僵局，在未来的中国历史留下改革开放的贡献！以此我也想提醒企业家：在你离开职位后，可以为公司留下什么呢？值得思考。
编注：「朱镕基答记者问」2009年9月在中国大陆上市，不到十天就销售85万册，并且登上大陆2009年图书销售第一名宝座
管理錦囊／長官那把火… 弄清楚怎麼燒
【經濟日報╱摘自10月號管理雜誌】
許多職場上主管跟部屬的關係，可以用火來做比喻。受到主管喜愛的部屬，叫火紅。主管被部屬搞得發怒，叫火大。在主管面前搬弄是非，叫搧風點火。向主管權威百般挑戰，叫飛蛾撲火。
職場上每一位工作者都像是一把小火種，希望燃燒資源的結果能得到「光」和「熱」，也就是創造績效與成就。沒有人希望努力了半天，反而釀成一場火災。其中的關鍵點，在於我們夠不夠了解主管的個性，能不能分清楚他們是屬於哪一種火？
主管與部屬的關係好不好，其實就是一句「信不信得過」。有些事情，主管信得過就不以為意，信不過就會開始懷疑。
了解主管就跟勤奮工作一樣重要，不同人際風格的主管，最在乎的事往往也不盡相同。
電火球衝衝衝… 最愛掌聲
火球型主管：做事像火球一樣，具有表現型的人格特質。在部屬的眼中，這類型的主管通常表現出開放、充滿衝勁、熱忱、有活力、具有創造力。
他們做決策時，經常讓人覺得大膽、偏好新方案，也希望表現出開明的一面，希望其他人也參與決策，並且時常直覺式思考。像這樣熱情洋溢的主管，他們的基本需求是獲得肯定、護得讚揚。
遇到火球型的主管，部屬就知道他們非常需要各式各樣的「激勵」。例如言語上以公開讚美的方式加以稱讚、或是讓團隊的績效獲得證書、獎牌的証明。同時要注意一些細節以淡化他們的人格弱點，例如適時讓主管們了解放慢腳步與停頓的重要性，實務上最明顯的，就是可以運用社交魅力吸引他們，以及切記不要對他們「過度承諾」。
火炬友善溫暖… 廣納建言
火炬型主管：像火炬一樣照亮別人，具有友善型的人格特質。在部屬的眼中，這類型的主管通常表現出樂觀正面、關心、信任他人、同時非常敏感，他們往往願意接納部屬的意見，也喜歡跟同仁合作完成任務。不過在做決策的時候，有時會顯得猶豫不決，偏好附和團體決策、太過重視決策對他人的影響，也習慣把所有人都當好人。像這樣帶給人溫暖的主管，他們的基本需求是受歡迎，以及被接納。
與火炬型的主管相處，部屬要特別讓他覺得友善、溫馨、真誠、有愛心。例如注意溝通語言的修飾，對指派的任務展現自發性幫忙，表達樂於犧牲自己的利益協助主管完成任務。但針對這樣凡事都好說的主管也要懂得設定並堅持自己的目標，要勇於言明自己的主張，避免把主管的方便當隨便。
火候果斷獨立… 效率第一
火候型主管：火候講求的是控制、控制、控制！這類型的主管具有控制型的人格特質。他們通常讓人覺得冷漠、直接、果決又有效率，喜歡用肯定句，不喜歡猜測、不確實的東西。
控制型的人決策時經常表現現實的一面，非常獨立、快速，偏好有效率的方案，因為他們最基本的需求就是讓決策達到成果。
贏得火候型主管青睞最直接有效的方式，就是當個時常獲勝的部屬，也就是在績效上表現傑出，每件事都有頭有尾看得到成果，最基本的，必須準時將工作「正確」完成。當然，部屬面對這樣主管，有時候也要有點耐心，要願意傾聽他們的需求，儘量用成果來取得他們的信任。
火花謹慎思考… 邏輯精確
火花型主管：這類型的主管人格特質，外表不慍不火，屬於分析型的人，必須拿捏得準才能跟他們擦出火花。他們做起事來非常謹慎、注重風險、比任何人都有耐心，事事要求精確。這樣的主管在做決策時，總是展現邏輯清晰的一面，喜歡研究不同的方案、並且不斷測試，才會做出最後選擇。他們的基本需求是正確無誤。
部屬遇上的是火花型的主管就可要注意了！部屬必須在工作上展現相當的成熟度，寡言慎行，注重思考，在報告時也盡量用書面的型式，隨時掌握必要的資料、數據。
和這麼有邏輯思考能力的主管一起做事，一方面要當個聰明的人，同時又要讓主管能展現他們的聰明，不過要適時建議他們必須把握住機會，免得總是在緊迫的時候因考慮太多而錯失良機。
不同性格的主管，會將自己的權力表現在不同的地方，與主管關係良好的人，通常都是很快學會「順著主管的毛刷」的部屬。
就像心理學家蘇珊‧費斯克（Susan Fiske）所做的另一個有趣實驗──在動物界中，一般狒狒約每隔30秒，就會瞄狒狒王一眼。費斯克表示，低階的人會注意高階的人在做什麼。秘書知道老闆的事，往往比老闆知道秘書的事還多。
【2010/10/03 經濟日報】
許多職場上主管跟部屬的關係，可以用火來做比喻。受到主管喜愛的部屬，叫火紅。主管被部屬搞得發怒，叫火大。在主管面前搬弄是非，叫搧風點火。向主管權威百般挑戰，叫飛蛾撲火。
職場上每一位工作者都像是一把小火種，希望燃燒資源的結果能得到「光」和「熱」，也就是創造績效與成就。沒有人希望努力了半天，反而釀成一場火災。其中的關鍵點，在於我們夠不夠了解主管的個性，能不能分清楚他們是屬於哪一種火？
主管與部屬的關係好不好，其實就是一句「信不信得過」。有些事情，主管信得過就不以為意，信不過就會開始懷疑。
了解主管就跟勤奮工作一樣重要，不同人際風格的主管，最在乎的事往往也不盡相同。
電火球衝衝衝… 最愛掌聲
火球型主管：做事像火球一樣，具有表現型的人格特質。在部屬的眼中，這類型的主管通常表現出開放、充滿衝勁、熱忱、有活力、具有創造力。
他們做決策時，經常讓人覺得大膽、偏好新方案，也希望表現出開明的一面，希望其他人也參與決策，並且時常直覺式思考。像這樣熱情洋溢的主管，他們的基本需求是獲得肯定、護得讚揚。
遇到火球型的主管，部屬就知道他們非常需要各式各樣的「激勵」。例如言語上以公開讚美的方式加以稱讚、或是讓團隊的績效獲得證書、獎牌的証明。同時要注意一些細節以淡化他們的人格弱點，例如適時讓主管們了解放慢腳步與停頓的重要性，實務上最明顯的，就是可以運用社交魅力吸引他們，以及切記不要對他們「過度承諾」。
火炬友善溫暖… 廣納建言
火炬型主管：像火炬一樣照亮別人，具有友善型的人格特質。在部屬的眼中，這類型的主管通常表現出樂觀正面、關心、信任他人、同時非常敏感，他們往往願意接納部屬的意見，也喜歡跟同仁合作完成任務。不過在做決策的時候，有時會顯得猶豫不決，偏好附和團體決策、太過重視決策對他人的影響，也習慣把所有人都當好人。像這樣帶給人溫暖的主管，他們的基本需求是受歡迎，以及被接納。
與火炬型的主管相處，部屬要特別讓他覺得友善、溫馨、真誠、有愛心。例如注意溝通語言的修飾，對指派的任務展現自發性幫忙，表達樂於犧牲自己的利益協助主管完成任務。但針對這樣凡事都好說的主管也要懂得設定並堅持自己的目標，要勇於言明自己的主張，避免把主管的方便當隨便。
火候果斷獨立… 效率第一
火候型主管：火候講求的是控制、控制、控制！這類型的主管具有控制型的人格特質。他們通常讓人覺得冷漠、直接、果決又有效率，喜歡用肯定句，不喜歡猜測、不確實的東西。
控制型的人決策時經常表現現實的一面，非常獨立、快速，偏好有效率的方案，因為他們最基本的需求就是讓決策達到成果。
贏得火候型主管青睞最直接有效的方式，就是當個時常獲勝的部屬，也就是在績效上表現傑出，每件事都有頭有尾看得到成果，最基本的，必須準時將工作「正確」完成。當然，部屬面對這樣主管，有時候也要有點耐心，要願意傾聽他們的需求，儘量用成果來取得他們的信任。
火花謹慎思考… 邏輯精確
火花型主管：這類型的主管人格特質，外表不慍不火，屬於分析型的人，必須拿捏得準才能跟他們擦出火花。他們做起事來非常謹慎、注重風險、比任何人都有耐心，事事要求精確。這樣的主管在做決策時，總是展現邏輯清晰的一面，喜歡研究不同的方案、並且不斷測試，才會做出最後選擇。他們的基本需求是正確無誤。
部屬遇上的是火花型的主管就可要注意了！部屬必須在工作上展現相當的成熟度，寡言慎行，注重思考，在報告時也盡量用書面的型式，隨時掌握必要的資料、數據。
和這麼有邏輯思考能力的主管一起做事，一方面要當個聰明的人，同時又要讓主管能展現他們的聰明，不過要適時建議他們必須把握住機會，免得總是在緊迫的時候因考慮太多而錯失良機。
不同性格的主管，會將自己的權力表現在不同的地方，與主管關係良好的人，通常都是很快學會「順著主管的毛刷」的部屬。
就像心理學家蘇珊‧費斯克（Susan Fiske）所做的另一個有趣實驗──在動物界中，一般狒狒約每隔30秒，就會瞄狒狒王一眼。費斯克表示，低階的人會注意高階的人在做什麼。秘書知道老闆的事，往往比老闆知道秘書的事還多。
【2010/10/03 經濟日報】
創新經營／戰勝逆境 迎向高峰
【經濟日報╱張寶誠】
一向秉持「科技始終來自人性」，造就出叱吒風雲手機王國的諾基亞（Nokia）對顧客的「讀心術」失靈了！？
根據報載，近年來諾基亞未能洞察手機發展趨勢，以致於市場版圖不斷被蘋果的iPhone蠶食。不僅市值失血達480億歐元，在最能創造獲利的智慧手機的占有率也呈現萎縮。
為挽救頹勢，諾基亞董事長歐里拉（Jorma Ollila），毅然決然更換現任執行長康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo），延攬微軟商業部總裁伊洛普（Stephen Elop），寄望其能勵精圖治，重返榮耀。
「是時候加快振興腳步了，為了再創高峰。」歐里拉如是說。
企業經營如同鐘擺般，經常在高峰與低谷來回擺盪。多數領導人擅長面對順境，處於高峰時，能對一己之成功，侃侃而談；卻拙於面對逆境，不少領導人，面對逆境來襲時，身心靈承受巨大的壓力，積勞成疾有之、無法負荷者而採取激烈手段傷害自我者，亦有之。
在無比激烈的競爭時代，學習與逆境共處，與壓力共舞，已是領導者必修的一堂課。領導人除了具備IQ、EQ之外，更需要足夠的逆境商數（Adversity Quotient, AQ）。
AQ指得是人在面臨逆境的反應及應變能力。AQ高的領導者，能擁有正面思維與能量，度過難關並坦然面對不可預料的逆境，順利的通過。在漫長人生歲月中，每個人都是戰士，必須面對改變，面對恐懼惶惑的開端。
有句話說：「在十字路口坐著的人，很少能知道這裡是十字路口。」領導人須不過於執著自我主觀的想法。因為，主觀認定事情的難易，僅會增加壓力，而應以相對角度來看待人、事、物。領導人會發現所認定的逆境，事實上是轉捩點、是判斷的時刻、是決心、是轉化蛻變，能夠脫離原有的現實，描繪出新的道路。
領導人從改變認知做起，更需付諸實際行動。除了心理層面重視情緒管理以及EQ修練外；在身體方面，更應藉由運動、飲食的幫助，做好自我健康管理。
一位擁有堅強的意志與心靈的領導人，即使在最悲觀的情境下，仍會以樂觀的態度激勵團隊為勝利而奮鬥。強化成員的信心與技巧、分享他們的喜悅與憂心、隨時關心成員的情緒，協助找到宣洩的管道，進而熱烈鼓舞他們往更好的績效邁進。
企業經營之路，沿途不會充滿鮮花與掌聲，而是遍地荊棘的坎坷之路。然而誠如美國前總統甘迺迪所說：「看不清路的盡頭，無法作為不肯出發、不願展開重要旅程的藉口。」面對逆境，領導者唯有勇於嘗試、勇於改變，正面迎接它，如此，這些經歷都會轉化為企業向上躍升，再度迎向高峰的資源。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2010/10/03 經濟日報】
一向秉持「科技始終來自人性」，造就出叱吒風雲手機王國的諾基亞（Nokia）對顧客的「讀心術」失靈了！？
根據報載，近年來諾基亞未能洞察手機發展趨勢，以致於市場版圖不斷被蘋果的iPhone蠶食。不僅市值失血達480億歐元，在最能創造獲利的智慧手機的占有率也呈現萎縮。
為挽救頹勢，諾基亞董事長歐里拉（Jorma Ollila），毅然決然更換現任執行長康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo），延攬微軟商業部總裁伊洛普（Stephen Elop），寄望其能勵精圖治，重返榮耀。
「是時候加快振興腳步了，為了再創高峰。」歐里拉如是說。
企業經營如同鐘擺般，經常在高峰與低谷來回擺盪。多數領導人擅長面對順境，處於高峰時，能對一己之成功，侃侃而談；卻拙於面對逆境，不少領導人，面對逆境來襲時，身心靈承受巨大的壓力，積勞成疾有之、無法負荷者而採取激烈手段傷害自我者，亦有之。
在無比激烈的競爭時代，學習與逆境共處，與壓力共舞，已是領導者必修的一堂課。領導人除了具備IQ、EQ之外，更需要足夠的逆境商數（Adversity Quotient, AQ）。
AQ指得是人在面臨逆境的反應及應變能力。AQ高的領導者，能擁有正面思維與能量，度過難關並坦然面對不可預料的逆境，順利的通過。在漫長人生歲月中，每個人都是戰士，必須面對改變，面對恐懼惶惑的開端。
有句話說：「在十字路口坐著的人，很少能知道這裡是十字路口。」領導人須不過於執著自我主觀的想法。因為，主觀認定事情的難易，僅會增加壓力，而應以相對角度來看待人、事、物。領導人會發現所認定的逆境，事實上是轉捩點、是判斷的時刻、是決心、是轉化蛻變，能夠脫離原有的現實，描繪出新的道路。
領導人從改變認知做起，更需付諸實際行動。除了心理層面重視情緒管理以及EQ修練外；在身體方面，更應藉由運動、飲食的幫助，做好自我健康管理。
一位擁有堅強的意志與心靈的領導人，即使在最悲觀的情境下，仍會以樂觀的態度激勵團隊為勝利而奮鬥。強化成員的信心與技巧、分享他們的喜悅與憂心、隨時關心成員的情緒，協助找到宣洩的管道，進而熱烈鼓舞他們往更好的績效邁進。
企業經營之路，沿途不會充滿鮮花與掌聲，而是遍地荊棘的坎坷之路。然而誠如美國前總統甘迺迪所說：「看不清路的盡頭，無法作為不肯出發、不願展開重要旅程的藉口。」面對逆境，領導者唯有勇於嘗試、勇於改變，正面迎接它，如此，這些經歷都會轉化為企業向上躍升，再度迎向高峰的資源。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2010/10/03 經濟日報】
2011年6月15日 星期三
莎士比亞名著《亨利五世》中的領導力、激勵和管理精髓
這是一場聞名古今的戰役—1415年10月25日，英王亨利五世在法國北部的阿金庫爾大敗法軍。亨利五世懷揣奪回百年前被法國佔領國土的夢想，率領6000餘人的隊伍。根據不同歷史記載，此役法軍投入3到6萬人，大多數是馬上馬下都能進攻的鐵甲騎士。英軍既無鐵甲，也無戰馬，歷經兩個月艱苦跋涉到達日後的加來港一帶的戰場時，已經疲憊不堪。
但是，英軍卻擁有具決定性作用的優勢—亨利五世的領導才能和化劣勢成決勝優勢的能力。戰爭開始前，亨利五世發表了那份歷史上最著名的演講—起碼莎士比亞筆下的亨利五世這麼做過。這篇演講後來在二戰盟軍橫跨英吉利海峽強攻諾曼第之前，中場休息時暫時落後一方的休息室裡，還有即將開赴伊拉克的美軍的網站上被多次用到。
亨利五世是這樣做的：他將隊伍埋伏在林地間的空地上，迫使法軍只能擠在一處漏斗形的地帶，緩慢前行。這樣法軍的人數優勢顯現不出來。他又充分利用下雨天氣將戰場變得泥濘不堪的戰機。雨天路滑對於法軍來說是災難性的，60磅重甲在身的法軍，向後滑倒就爬不起來，向前摔倒又會溺斃在泥沼中。
另外，亨利棄用傳統好用的弩,改用射程更長並能輕易穿透厚甲的長弓。直接結果是，長弓射出雨點般的箭落在交鋒面後面的法軍身上，消滅了法軍急需的後續支援力量。英軍配備的長矛又比法軍的長出1英尺，這樣兩軍貼身交手時，英軍往往可以先發制人並且一槍致命。亨利五世戰前的靈機一閃，在兩軍交手戰線地區埋滿了尖刺拒馬。法軍戰馬衝殺過來時會因此受傷並摔倒在地，將騎在上面的法軍重重摔在地上並且堵塞道路。
戰鬥持續了幾個小時，法軍損失了6000餘人，而英軍只損失450人。
歷史書和莎翁的作品中，不乏對這場戰爭的各版本記述。兩周前 ，Movers & Shakespeares公司的創始人肯和卡羅爾·阿德爾曼夫婦（Carol and Ken Adelman），用莎翁筆下這場最經典戰例，教授公司高層現代管理技巧。阿德爾曼夫婦曾就職沃頓商學院，並是學院下屬高級經理培訓專案“領導力歷程”（The Leadership Journey）的講師。
卡羅爾·阿德爾曼現任美國哈德遜研究所(Hudson Institute) 全球振興中心(Center for Global Prosperity)主任，每年都發佈《全球慈善性捐款與匯款指數》（Global Philanthropy and Remittances）。肯·阿德爾曼曾出任美國駐聯合國大使，以及雷根政府時期的軍備控制與裁軍署署長。
8年前，夫婦兩人開辦了Movers & Shakespeares公司，原因正如卡羅爾在課程中強調的那樣，莎翁善於挖掘人性最深刻一面，並有將其講述出來的天才，這正是“最好學習途徑”。當然，晦澀難懂的筆觸是這一文學巨匠留給後人一道難題，連高中生都很難讀懂，她補充道。
阿德爾曼夫婦深入研究莎士比亞作品後，從中提煉出領導力的課程。最近一期，關注點是亨利五世，通過觀看1989年一部同名電影，電影中肯尼士·布拉納（Kenneth Branagh）扮演亨利五世，艾瑪·湯普森（Emma Thompson）扮演法國公主凱薩琳（Katharine）。課堂討論集中在戰爭場面、振奮士氣的演講、亨利國王對法國公族凱薩琳的追求、對偷竊被抓士兵的處罰以及渡海進攻法國前亨利五世與坎特伯雷大主教間的會面。
“兄弟連”
肯·阿德爾曼指出，對阿金庫爾戰役中，亨利五世展現出超群領導能力。例如，他衝鋒陷陣，而法國國王查理斯六世卻躲在巴黎，讓一幫貴族指揮法軍打仗。“亨利願意創新，例如，他能認識到長弓的優越性並讓士兵們對長弓儘快熟悉，” 阿德爾曼強調道。阿金庫爾戰役前，英軍中80%是步兵，20%是弓箭手；戰役後，比例發生了變化，20%是步兵，80%是弓箭手。
英軍最大的優勢就是出發前亨利五世的那篇演說。演說中包括名句“下定決心則萬事俱備”（All things are ready if our minds be so）—這是莎士比亞的創造，亨利五世的實際演講內容並不存在。演講前，亨利五世來到士兵中間，聽取他們的討論和感受，然後站在士兵的角度發表了那段著名演講。與之相對，法軍領軍人物（電影中這樣展示的）站在軍隊的前頭，但士兵們誰也聽不到那些激勵的語言。
這是劇中亨利國王的講演片段：
"That he which hath no stomach to this fight, 如果有誰沒勇氣打這一仗，
Let him depart; his passport shall be made就隨他掉隊，我們發給他通行證
And crowns for convoy put into his purse: 並且把沿途所需的旅費放進他的錢袋
We would not die in that man's company我們不願跟這樣一個人死在一塊兒
That fears his fellowship to die with us... 他竟然害怕跟咱們大夥兒一起死
Old men forget: yet all shall be forgot, 老年人記性不好：可是他即使忘去了一切，
But he'll remember with advantages也會分外清楚地記得在那一天裡他幹下的英雄事蹟
What feats he did that day: then shall our names
Familiar in his mouth as household words我們的名字在他的嘴裡本來就像家常話一樣熟悉：
Harry the King, Bedford and Exeter, 什麼英王亨利啊，培福、愛克塞特啊，
Warwick andTalbot, Salisbury and Gloucester, 華列克、泰保啊，薩立斯伯雷、葛羅斯特啊
Be in their flowing cups freshly remember'd. 到那時他們在飲酒談笑間，就會親切地重新把這些名字記起。
This story shall the good man teach his son那個故事，那位好老人家會細細講給他兒子聽
And Crispin Crispian shall ne'er go by, 克裡斯賓節，從今天直到世界末日，永遠不會隨便過去
From this day to the ending of the world,
But we in it shall be remember'd;在這個節日裡的我們也永不會被人們忘記。
We few, we happy few, we band of brothers; 我們，是少數幾個人，幸運的少數幾個人，我們，是一支兄弟的隊伍
For he today that shed his blood with me今天他跟我一起流著血，
Shall be my brother." 他就是我的好兄弟。
“亨利描繪出成功的前景” 阿德爾曼說道。“他談論上帝，但隻字不提‘失敗’二字。他說，兒子會因父親參加過這場戰役而感到自豪。他說‘我們是兄弟連’，自己也是其中一員。他將這一使命與每個人連結在了一起。”
另外，阿德爾曼指出，他不希望強迫別人追隨他，因為那樣將會沖淡這份榮耀。他對部隊說，那些不願打仗的士兵，可以自由離去。最後，亨利對剩下來的人說，他們 “將成為家喻戶曉的傳奇。”儘管當今職場中，我們不能宣揚宗教，但是我們可以提醒下屬我們行動目的是高尚的，並就此與他們溝通。
師出有名
與出征前振奮人心的演講相比，當年28歲初登王座的亨利五世向坎特伯雷大主教詢問過一個簡單的問題：他，即亨利五世，是否有權利收回法國？而大主教的回答卻顯得左顧右盼、匪夷所思。摘要如下：
"Nor did the French possess the Salique land撒利族的土地從來都不是法蘭西的
Until four hundred one and twenty years直到法拉蒙王駕崩以後421年
After defunction of King Pharamond,
Idly supposed the founder of this law; 而大家卻毫沒來由地錯把法拉蒙王當作了這條法律的創制人
Who died within the year of our redemption法拉蒙王是在我主426年死的
Four hundred twenty-six; and Charles the Great查理曼大帝卻是在805年
Subdued the Saxons, and did seat the French才征服了薩克遜族，把法蘭西的國境推過了舍拉河
Beyond the river Sala, in the year
Eight hundred five. Besides, their writers say, 此外，他們的歷史家說過，
King Pepin, which deposed Childeric, 那廢除喜爾德利王位的培平王，
Did, as heir general, being descended就是克羅退爾王的女兒白莉蒂爾的子嗣
Of Blithild, which was daughter to King Clothair...."
對話就這樣繼續著，直到亨利最終忍不住重複了自己的問題：“我有沒有權利和理由要那塊領土？”（答案最終當然是肯定的。）大主教的表現並不出眾，卡羅爾·阿德爾曼指出，作為高級管理人員，他說話吞吞吐吐、用詞模棱兩可、用別人搞不懂的例子、數位和表格，說話繞過彎子而不是直達主題。
實際上，亨利五世與大主教對話的結果，早在對話開始前就已經有了定論。根據該劇前端的對話，大主教會授予亨利五世進攻法國的權利，因為亨利五世阻止了議會一項向教會徵稅並沒收一半教會所有地議案的通過。亨利五世還全力支持英國貴族瓜分戰敗法國財富的夢想。作為國王，亨利五世希望通過戰爭贏得國民和貴族的尊重。所有這些都沒有在亨利五世與大主教談話中出現，更沒有出現實質性問題：英國是否能打贏戰爭？為了獲勝需要派多少兵馬？
那為什麼要與大主教會面呢？“為了團結教會並從其得到認可，”肯·阿德爾曼說道。“上帝賦予亨利侵略法國的權利，這場戰爭就是正義的。”他補充道，同樣重要的是，“亨利最後一句話正好進一步說明了此戰的目的性和合法性。”亨利五世這樣說道：“現在，我們終於下定決心了，在上帝和你的幫助下，加上貴胄的齊心協力，法國終將是我們的，我們將讓法國臣服，否則將徹底消滅他們……”
對於領導力課程的問題是：這是不是達成重大決策的最好途徑？阿德爾曼的答案是：“根據我的經驗，如果你希望在所在組織進行大幅改革，這將是唯一途徑。你必須滿足不同團體的特定利益後，才能他們團結在大目標下。”
他強調道，上述經驗無論在商界還是在政界，都百顛不破。阿德爾曼回憶雷根政府時期自己曾經參加過一次國家安全顧問（national security advisor (NSA)）會議的經歷。會議議題是討論雷根一直推崇的戰略防禦計畫（SDI (Strategic Defense Initiative)）。事實上，雷根總統在會前已就計畫與各相關團體討論過。會前，國家安全顧問也找過阿德爾曼，要求其支持。“當最終開會同意實施此計畫時，所有人都到場並表達了支持，其中包括國防部長卡斯帕·溫伯格（Caspar Weinberger）和國務卿喬治·舒爾茨（George Shultz），”阿德爾曼回憶道。會議討論在一片祥和氣氛中進行，“雷根總統環顧四周，說道，‘今天的會開得很好。’”
“鍘美案”
《亨利五世》一書中包含很多教育題材，其中一幕，亨利的兒時玩伴和酒友巴道夫（Bardolph）因從法國教堂裡偷竊錫制聖餐杯被抓。亨利曾明令禁止軍隊劫掠財務或侵擾法國平民，違者將處以絞刑。
大戰在即，巴道夫因盜竊被抓，士兵將其五花大綁、打得鼻青臉腫，用馬馱著去見亨利五世。士兵們都在觀望，看國王是否會真的處死自己的朋友。對於高管班來說也提出同樣的問題：亨利國王該怎麼做？
不同意處死巴道夫的一派認為囚犯巴道夫已經受到嚴懲，而罪行相對較輕，巴道夫也沒有自衛的機會。另外，大戰在即，奇缺人手的英軍不能自戕。支持處死巴道夫的一派認為國王已經對此明確規定，國王希望法國人民明白英國國王不會縱容姑息劫掠鄉里的行徑，國王絕不會在核心利益方面妥協，更不會讓持嚴懲觀點的助手跌面子。
最終，亨利明令絞死自己的朋友。幸運的是，當代首席執行官不用絞死違反公司規定的員工，亨利有關處死巴道夫的決定引出了有關高管權利和對違規者適當“處罰” 等問題的討論。在決策對錯與否之前，“國王可能更在乎自己的名聲” ，阿德爾曼指出，作為年輕國王“亨利需要展示自己強硬的一面。”
巧舌化敵
《亨利五世》一書中最著名的求愛場景發生在巴黎王宮裡，亨利五世與法國國王、王后、卡特琳公主及其他人見面。亨利五世正在談他所謂的“和平協定”（避免使用羞辱法國人的“投降”字眼）並決定向卡特琳公主求愛，迎娶她為王后，而非憑協定粗暴命令結婚。阿德爾曼認為，求婚這一招很聰明，“畢竟，亨利剛剛把卡特琳的父親趕下臺，又殺死了6000法國士兵。”良好的溝通和說服技巧，可以讓這對新國王和王后有一個良好的開端。
下麵是亨利五世向卡特琳公主求婚表白（開篇不久他就用“凱特”昵稱公主），字裡行間透出亨利的聰明智慧：
"Fair Katharine, and most fair, 美麗的凱薩琳，絕世的美人兒！
Will you vouchsafe to teach a soldier terms你可願意指點一個當兵的，該怎樣說話，
Such as will enter at a lady's ear他的話才能夠進入小姐的耳中，
And plead his love-suit to her gentle heart?... 他的獻愛求情才能打動她的芳心？
And while thou livest, dear Kate, take a fellow of plain and親愛的凱蒂，就在你的生命裡收容一個心直口拙、不會把“永不變心”背得滾瓜爛熟的人吧；
uncoined constancy; for he perforce must do thee他怎麼也委屈不了你，
right, because he hath not the gift to woo in other因為他沒有再到別人跟前去求愛獻媚的本領。
places: for these fellows of infinite tongue, that那些舌尖上用功夫的傢伙，憑著花言巧語，
can rhyme themselves into ladies' favours, they do博得了女人的歡心；
always reason themselves out again. What! a可是他們也會推三托四，把自己的無情撇得一乾二淨
speaker is but a prater; a rhyme is but a ballad.什麼！一個會說話的人，他無非是個會瞎扯的人；一套娓娓動聽的話只是一首山歌。
A good leg will fall; a straight back will stoop; a一條好腿會倒下去；一個挺直的背會彎下去；
black beard will turn white; a curled pate will grow一叢黑鬍子會變白；滿頭鬈髮會變禿；
bald; a fair face will wither; a full eye will wax一張漂亮的臉蛋會乾癟；一對圓圓的眼睛會陷落下去
hollow: but a good heart, Kate, is the sun and the可是一顆真誠的心哪，凱蒂，是太陽，是月亮
moon; or, rather, the sun, and not the moon; for it或者還不如說，是太陽，不是那月亮；
shines bright and never changes, but keeps his因為太陽光明燦爛，從沒有盈虧圓缺的變化，而是始終如一，守住它的黃道。
course truly. If thou would have such a one, take要是你歡喜這樣的人，
me; and take me, take a soldier; take a soldier, 那就答應我吧；答應了我，那就是答應了一個當兵的；答應了一個當兵的，
take a king. And what sayest thou then to my love?那就是答應了一個做國王的——你對我的愛情怎麼說呀？
speak, my fair, and fairly, I pray thee...." 請好好地說吧，我的好人兒，我懇求你
卡特琳公主曾反問，她怎麼會愛上法國的敵人。亨利是這樣回答的：
"No; it is not possible you should love the enemy of不，這不可能，你不能愛法蘭西的敵人，
France, Kate: but, in loving me, you should love凱蒂——可是你愛了我，你就是愛上了法蘭西的朋友；
the friend of France; for I love France so well that因為我愛法蘭西愛得那麼深，
I will not part with a village of it; I will have it我不願意捨棄她的一個村子，我要叫她整個兒都屬於我。
all mine: and, Kate, when France is mine and I am凱蒂，當法蘭西屬於我了，而我屬於你了，
yours, then yours is France and you are mine." 那麼，屬於你的是法蘭西，而你是屬於我的了。
At another point, Henry attempts to speak to Katharine -- in French, despite his lack of fluency:亨利嘗試用法語向凱薩琳公主表白，儘管他的法語很爛：
"I will tell thee in French; which I am那我就用法國話跟你說吧；
sure will hang upon my tongue like a new-married我敢說，我要講的法國話粘在我的舌尖上，就像一個新娘子吊在她丈夫的脖子上，
wife about her husband's neck, hardly to be shook.... 怎麼使勁也摔不下來！
When I come to woo ladies, I fright them. But, in faith,到小姐們跟前去求愛，我總是嚇壞了她們。
Kate, the elder I wax, the better I shall appear: 可是，說真心話，凱蒂，我年紀越大，我就越中看。
my comfort is, that old age, that ill layer up of我的安慰是：越是漂亮的臉蛋，
beauty, can do no more, spoil upon my face: thou越是經不起歲月的摧殘；可是逢到像我這樣一張臉，年齡也無能為力了。
hast me, if thou hast me, at the worst; and thou你認了我做親人——要是你認了我——那你就是從最糟糕的一方面接受了我。
shalt wear me, if thou wear me, better and better: 好比我是一件料子，讓你穿上了，那你就會把我越穿越貼身；
and therefore tell me, most fair Katharine, will you
have me?... 所以告訴我吧，最美麗的凱薩琳，你願意認我作最親的人嗎？
You have witchcraft in your lips, Kate: there is你的嘴唇上有魔力啊，凱蒂。
more eloquence in a sugar touch of them than in the一接觸到這蜜糖似的嘴唇，
tongues of the French council; and they should只覺得法蘭西樞密院裡滔滔不絕的議論都不能那樣打動人的心；。
sooner persuade Harry of England than a general只覺得這比各國君王聯名的呈請，更具有說服英王亨利的力量。
petition of monarchs. Here comes your father." 你的爸爸來啦
求愛一場，正如阿德爾曼和“領導力歷程”學員們指出的，十分成功並且引人注目，具體原因如下。亨利讓其他人離開房間，只留下卡特琳公主和她的宮女，亨利善於傾聽並能根據卡特琳的態度隨時改變自己的話；他表示自己是一位偉大的國王和戰士，但對於女人卻一籌莫展，他說自己體格健壯，可以長相廝守，白頭到老（老天戲弄，亨利五世在世僅34年）。
另外，他憑一句愛法國太深以至於要將她得到手，從法國的敵人轉眼變成法國的朋友；他很有幽默感；他有禮貌，幾次嘗試用卡特琳公主母語表白，儘管惹來不少笑聲。阿德爾曼指出：“他激勵了凱薩琳公主。卡特琳公主是一個被廢黜國王的女兒，但她走出房間後，將成為英格蘭和法蘭西的女王。這對她來說算得上職業生涯上一大提升。”
在自己的舞臺上演出莎翁不朽篇章
“通過觀察歷史人物在當時歷史環境下的表現—這裡就是莎翁筆下的亨利五世—我們通常可以充分瞭解對於我們領導力或管理能力最重要的因素，”“領導力歷程”的聯席主任兼沃頓商學院領導力和變革管理中心（Center for Leadership and Change Management）主任邁克爾·尤西姆（Michael Useem）指出。“我們將莎士比亞名著作為學習物件，是因為這是我們認為能將觀點應用到生活中的較好途徑之一，他筆下的故事蘊含著人生精髓。”
如果你將在課後登臺，尤西姆補充道，“重溫一下亨利五世的那篇講稿，找出你為什麼站在那裡的大目標，並將之變成帶有個人色彩和更具激勵性的言語。在這方面，亨利五世的確做得不錯。”
但是，英軍卻擁有具決定性作用的優勢—亨利五世的領導才能和化劣勢成決勝優勢的能力。戰爭開始前，亨利五世發表了那份歷史上最著名的演講—起碼莎士比亞筆下的亨利五世這麼做過。這篇演講後來在二戰盟軍橫跨英吉利海峽強攻諾曼第之前，中場休息時暫時落後一方的休息室裡，還有即將開赴伊拉克的美軍的網站上被多次用到。
亨利五世是這樣做的：他將隊伍埋伏在林地間的空地上，迫使法軍只能擠在一處漏斗形的地帶，緩慢前行。這樣法軍的人數優勢顯現不出來。他又充分利用下雨天氣將戰場變得泥濘不堪的戰機。雨天路滑對於法軍來說是災難性的，60磅重甲在身的法軍，向後滑倒就爬不起來，向前摔倒又會溺斃在泥沼中。
另外，亨利棄用傳統好用的弩,改用射程更長並能輕易穿透厚甲的長弓。直接結果是，長弓射出雨點般的箭落在交鋒面後面的法軍身上，消滅了法軍急需的後續支援力量。英軍配備的長矛又比法軍的長出1英尺，這樣兩軍貼身交手時，英軍往往可以先發制人並且一槍致命。亨利五世戰前的靈機一閃，在兩軍交手戰線地區埋滿了尖刺拒馬。法軍戰馬衝殺過來時會因此受傷並摔倒在地，將騎在上面的法軍重重摔在地上並且堵塞道路。
戰鬥持續了幾個小時，法軍損失了6000餘人，而英軍只損失450人。
歷史書和莎翁的作品中，不乏對這場戰爭的各版本記述。兩周前 ，Movers & Shakespeares公司的創始人肯和卡羅爾·阿德爾曼夫婦（Carol and Ken Adelman），用莎翁筆下這場最經典戰例，教授公司高層現代管理技巧。阿德爾曼夫婦曾就職沃頓商學院，並是學院下屬高級經理培訓專案“領導力歷程”（The Leadership Journey）的講師。
卡羅爾·阿德爾曼現任美國哈德遜研究所(Hudson Institute) 全球振興中心(Center for Global Prosperity)主任，每年都發佈《全球慈善性捐款與匯款指數》（Global Philanthropy and Remittances）。肯·阿德爾曼曾出任美國駐聯合國大使，以及雷根政府時期的軍備控制與裁軍署署長。
8年前，夫婦兩人開辦了Movers & Shakespeares公司，原因正如卡羅爾在課程中強調的那樣，莎翁善於挖掘人性最深刻一面，並有將其講述出來的天才，這正是“最好學習途徑”。當然，晦澀難懂的筆觸是這一文學巨匠留給後人一道難題，連高中生都很難讀懂，她補充道。
阿德爾曼夫婦深入研究莎士比亞作品後，從中提煉出領導力的課程。最近一期，關注點是亨利五世，通過觀看1989年一部同名電影，電影中肯尼士·布拉納（Kenneth Branagh）扮演亨利五世，艾瑪·湯普森（Emma Thompson）扮演法國公主凱薩琳（Katharine）。課堂討論集中在戰爭場面、振奮士氣的演講、亨利國王對法國公族凱薩琳的追求、對偷竊被抓士兵的處罰以及渡海進攻法國前亨利五世與坎特伯雷大主教間的會面。
“兄弟連”
肯·阿德爾曼指出，對阿金庫爾戰役中，亨利五世展現出超群領導能力。例如，他衝鋒陷陣，而法國國王查理斯六世卻躲在巴黎，讓一幫貴族指揮法軍打仗。“亨利願意創新，例如，他能認識到長弓的優越性並讓士兵們對長弓儘快熟悉，” 阿德爾曼強調道。阿金庫爾戰役前，英軍中80%是步兵，20%是弓箭手；戰役後，比例發生了變化，20%是步兵，80%是弓箭手。
英軍最大的優勢就是出發前亨利五世的那篇演說。演說中包括名句“下定決心則萬事俱備”（All things are ready if our minds be so）—這是莎士比亞的創造，亨利五世的實際演講內容並不存在。演講前，亨利五世來到士兵中間，聽取他們的討論和感受，然後站在士兵的角度發表了那段著名演講。與之相對，法軍領軍人物（電影中這樣展示的）站在軍隊的前頭，但士兵們誰也聽不到那些激勵的語言。
這是劇中亨利國王的講演片段：
"That he which hath no stomach to this fight, 如果有誰沒勇氣打這一仗，
Let him depart; his passport shall be made就隨他掉隊，我們發給他通行證
And crowns for convoy put into his purse: 並且把沿途所需的旅費放進他的錢袋
We would not die in that man's company我們不願跟這樣一個人死在一塊兒
That fears his fellowship to die with us... 他竟然害怕跟咱們大夥兒一起死
Old men forget: yet all shall be forgot, 老年人記性不好：可是他即使忘去了一切，
But he'll remember with advantages也會分外清楚地記得在那一天裡他幹下的英雄事蹟
What feats he did that day: then shall our names
Familiar in his mouth as household words我們的名字在他的嘴裡本來就像家常話一樣熟悉：
Harry the King, Bedford and Exeter, 什麼英王亨利啊，培福、愛克塞特啊，
Warwick andTalbot, Salisbury and Gloucester, 華列克、泰保啊，薩立斯伯雷、葛羅斯特啊
Be in their flowing cups freshly remember'd. 到那時他們在飲酒談笑間，就會親切地重新把這些名字記起。
This story shall the good man teach his son那個故事，那位好老人家會細細講給他兒子聽
And Crispin Crispian shall ne'er go by, 克裡斯賓節，從今天直到世界末日，永遠不會隨便過去
From this day to the ending of the world,
But we in it shall be remember'd;在這個節日裡的我們也永不會被人們忘記。
We few, we happy few, we band of brothers; 我們，是少數幾個人，幸運的少數幾個人，我們，是一支兄弟的隊伍
For he today that shed his blood with me今天他跟我一起流著血，
Shall be my brother." 他就是我的好兄弟。
“亨利描繪出成功的前景” 阿德爾曼說道。“他談論上帝，但隻字不提‘失敗’二字。他說，兒子會因父親參加過這場戰役而感到自豪。他說‘我們是兄弟連’，自己也是其中一員。他將這一使命與每個人連結在了一起。”
另外，阿德爾曼指出，他不希望強迫別人追隨他，因為那樣將會沖淡這份榮耀。他對部隊說，那些不願打仗的士兵，可以自由離去。最後，亨利對剩下來的人說，他們 “將成為家喻戶曉的傳奇。”儘管當今職場中，我們不能宣揚宗教，但是我們可以提醒下屬我們行動目的是高尚的，並就此與他們溝通。
師出有名
與出征前振奮人心的演講相比，當年28歲初登王座的亨利五世向坎特伯雷大主教詢問過一個簡單的問題：他，即亨利五世，是否有權利收回法國？而大主教的回答卻顯得左顧右盼、匪夷所思。摘要如下：
"Nor did the French possess the Salique land撒利族的土地從來都不是法蘭西的
Until four hundred one and twenty years直到法拉蒙王駕崩以後421年
After defunction of King Pharamond,
Idly supposed the founder of this law; 而大家卻毫沒來由地錯把法拉蒙王當作了這條法律的創制人
Who died within the year of our redemption法拉蒙王是在我主426年死的
Four hundred twenty-six; and Charles the Great查理曼大帝卻是在805年
Subdued the Saxons, and did seat the French才征服了薩克遜族，把法蘭西的國境推過了舍拉河
Beyond the river Sala, in the year
Eight hundred five. Besides, their writers say, 此外，他們的歷史家說過，
King Pepin, which deposed Childeric, 那廢除喜爾德利王位的培平王，
Did, as heir general, being descended就是克羅退爾王的女兒白莉蒂爾的子嗣
Of Blithild, which was daughter to King Clothair...."
對話就這樣繼續著，直到亨利最終忍不住重複了自己的問題：“我有沒有權利和理由要那塊領土？”（答案最終當然是肯定的。）大主教的表現並不出眾，卡羅爾·阿德爾曼指出，作為高級管理人員，他說話吞吞吐吐、用詞模棱兩可、用別人搞不懂的例子、數位和表格，說話繞過彎子而不是直達主題。
實際上，亨利五世與大主教對話的結果，早在對話開始前就已經有了定論。根據該劇前端的對話，大主教會授予亨利五世進攻法國的權利，因為亨利五世阻止了議會一項向教會徵稅並沒收一半教會所有地議案的通過。亨利五世還全力支持英國貴族瓜分戰敗法國財富的夢想。作為國王，亨利五世希望通過戰爭贏得國民和貴族的尊重。所有這些都沒有在亨利五世與大主教談話中出現，更沒有出現實質性問題：英國是否能打贏戰爭？為了獲勝需要派多少兵馬？
那為什麼要與大主教會面呢？“為了團結教會並從其得到認可，”肯·阿德爾曼說道。“上帝賦予亨利侵略法國的權利，這場戰爭就是正義的。”他補充道，同樣重要的是，“亨利最後一句話正好進一步說明了此戰的目的性和合法性。”亨利五世這樣說道：“現在，我們終於下定決心了，在上帝和你的幫助下，加上貴胄的齊心協力，法國終將是我們的，我們將讓法國臣服，否則將徹底消滅他們……”
對於領導力課程的問題是：這是不是達成重大決策的最好途徑？阿德爾曼的答案是：“根據我的經驗，如果你希望在所在組織進行大幅改革，這將是唯一途徑。你必須滿足不同團體的特定利益後，才能他們團結在大目標下。”
他強調道，上述經驗無論在商界還是在政界，都百顛不破。阿德爾曼回憶雷根政府時期自己曾經參加過一次國家安全顧問（national security advisor (NSA)）會議的經歷。會議議題是討論雷根一直推崇的戰略防禦計畫（SDI (Strategic Defense Initiative)）。事實上，雷根總統在會前已就計畫與各相關團體討論過。會前，國家安全顧問也找過阿德爾曼，要求其支持。“當最終開會同意實施此計畫時，所有人都到場並表達了支持，其中包括國防部長卡斯帕·溫伯格（Caspar Weinberger）和國務卿喬治·舒爾茨（George Shultz），”阿德爾曼回憶道。會議討論在一片祥和氣氛中進行，“雷根總統環顧四周，說道，‘今天的會開得很好。’”
“鍘美案”
《亨利五世》一書中包含很多教育題材，其中一幕，亨利的兒時玩伴和酒友巴道夫（Bardolph）因從法國教堂裡偷竊錫制聖餐杯被抓。亨利曾明令禁止軍隊劫掠財務或侵擾法國平民，違者將處以絞刑。
大戰在即，巴道夫因盜竊被抓，士兵將其五花大綁、打得鼻青臉腫，用馬馱著去見亨利五世。士兵們都在觀望，看國王是否會真的處死自己的朋友。對於高管班來說也提出同樣的問題：亨利國王該怎麼做？
不同意處死巴道夫的一派認為囚犯巴道夫已經受到嚴懲，而罪行相對較輕，巴道夫也沒有自衛的機會。另外，大戰在即，奇缺人手的英軍不能自戕。支持處死巴道夫的一派認為國王已經對此明確規定，國王希望法國人民明白英國國王不會縱容姑息劫掠鄉里的行徑，國王絕不會在核心利益方面妥協，更不會讓持嚴懲觀點的助手跌面子。
最終，亨利明令絞死自己的朋友。幸運的是，當代首席執行官不用絞死違反公司規定的員工，亨利有關處死巴道夫的決定引出了有關高管權利和對違規者適當“處罰” 等問題的討論。在決策對錯與否之前，“國王可能更在乎自己的名聲” ，阿德爾曼指出，作為年輕國王“亨利需要展示自己強硬的一面。”
巧舌化敵
《亨利五世》一書中最著名的求愛場景發生在巴黎王宮裡，亨利五世與法國國王、王后、卡特琳公主及其他人見面。亨利五世正在談他所謂的“和平協定”（避免使用羞辱法國人的“投降”字眼）並決定向卡特琳公主求愛，迎娶她為王后，而非憑協定粗暴命令結婚。阿德爾曼認為，求婚這一招很聰明，“畢竟，亨利剛剛把卡特琳的父親趕下臺，又殺死了6000法國士兵。”良好的溝通和說服技巧，可以讓這對新國王和王后有一個良好的開端。
下麵是亨利五世向卡特琳公主求婚表白（開篇不久他就用“凱特”昵稱公主），字裡行間透出亨利的聰明智慧：
"Fair Katharine, and most fair, 美麗的凱薩琳，絕世的美人兒！
Will you vouchsafe to teach a soldier terms你可願意指點一個當兵的，該怎樣說話，
Such as will enter at a lady's ear他的話才能夠進入小姐的耳中，
And plead his love-suit to her gentle heart?... 他的獻愛求情才能打動她的芳心？
And while thou livest, dear Kate, take a fellow of plain and親愛的凱蒂，就在你的生命裡收容一個心直口拙、不會把“永不變心”背得滾瓜爛熟的人吧；
uncoined constancy; for he perforce must do thee他怎麼也委屈不了你，
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can rhyme themselves into ladies' favours, they do博得了女人的歡心；
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卡特琳公主曾反問，她怎麼會愛上法國的敵人。亨利是這樣回答的：
"No; it is not possible you should love the enemy of不，這不可能，你不能愛法蘭西的敵人，
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the friend of France; for I love France so well that因為我愛法蘭西愛得那麼深，
I will not part with a village of it; I will have it我不願意捨棄她的一個村子，我要叫她整個兒都屬於我。
all mine: and, Kate, when France is mine and I am凱蒂，當法蘭西屬於我了，而我屬於你了，
yours, then yours is France and you are mine." 那麼，屬於你的是法蘭西，而你是屬於我的了。
At another point, Henry attempts to speak to Katharine -- in French, despite his lack of fluency:亨利嘗試用法語向凱薩琳公主表白，儘管他的法語很爛：
"I will tell thee in French; which I am那我就用法國話跟你說吧；
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Kate, the elder I wax, the better I shall appear: 可是，說真心話，凱蒂，我年紀越大，我就越中看。
my comfort is, that old age, that ill layer up of我的安慰是：越是漂亮的臉蛋，
beauty, can do no more, spoil upon my face: thou越是經不起歲月的摧殘；可是逢到像我這樣一張臉，年齡也無能為力了。
hast me, if thou hast me, at the worst; and thou你認了我做親人——要是你認了我——那你就是從最糟糕的一方面接受了我。
shalt wear me, if thou wear me, better and better: 好比我是一件料子，讓你穿上了，那你就會把我越穿越貼身；
and therefore tell me, most fair Katharine, will you
have me?... 所以告訴我吧，最美麗的凱薩琳，你願意認我作最親的人嗎？
You have witchcraft in your lips, Kate: there is你的嘴唇上有魔力啊，凱蒂。
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tongues of the French council; and they should只覺得法蘭西樞密院裡滔滔不絕的議論都不能那樣打動人的心；。
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求愛一場，正如阿德爾曼和“領導力歷程”學員們指出的，十分成功並且引人注目，具體原因如下。亨利讓其他人離開房間，只留下卡特琳公主和她的宮女，亨利善於傾聽並能根據卡特琳的態度隨時改變自己的話；他表示自己是一位偉大的國王和戰士，但對於女人卻一籌莫展，他說自己體格健壯，可以長相廝守，白頭到老（老天戲弄，亨利五世在世僅34年）。
另外，他憑一句愛法國太深以至於要將她得到手，從法國的敵人轉眼變成法國的朋友；他很有幽默感；他有禮貌，幾次嘗試用卡特琳公主母語表白，儘管惹來不少笑聲。阿德爾曼指出：“他激勵了凱薩琳公主。卡特琳公主是一個被廢黜國王的女兒，但她走出房間後，將成為英格蘭和法蘭西的女王。這對她來說算得上職業生涯上一大提升。”
在自己的舞臺上演出莎翁不朽篇章
“通過觀察歷史人物在當時歷史環境下的表現—這裡就是莎翁筆下的亨利五世—我們通常可以充分瞭解對於我們領導力或管理能力最重要的因素，”“領導力歷程”的聯席主任兼沃頓商學院領導力和變革管理中心（Center for Leadership and Change Management）主任邁克爾·尤西姆（Michael Useem）指出。“我們將莎士比亞名著作為學習物件，是因為這是我們認為能將觀點應用到生活中的較好途徑之一，他筆下的故事蘊含著人生精髓。”
如果你將在課後登臺，尤西姆補充道，“重溫一下亨利五世的那篇講稿，找出你為什麼站在那裡的大目標，並將之變成帶有個人色彩和更具激勵性的言語。在這方面，亨利五世的確做得不錯。”
當個聰明的調停者─四招化解部屬衝突
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌 458期 2010/10
身為主管，當部屬發生衝突，你該當個仲裁者，還是調解者？除了點出癥結，是否還要決定「如何解決」？專家提供四大步驟，讓你不再困惑！
案例：你帶領一個六名成員的專案團隊，正在開發一項新商品。每位成員都各有專長，問題是，負責市場研究的張三，和規劃產品定價的李四兩人，起了爭執。
「你再不把市場調查資料拿出來，我的定價就要開天窗，拜託快一點吧！」
「市場調查哪有那麼快，你不要拿這些我無法控制的事情來責怪人！」
兩個手下都是優秀的員工，也很願意為工作全力以赴，但眼看兩人間的緊張態勢，逐漸變得水火不容，你該怎麼做，才能讓他們「破冰」？
經理人管理的是人，只要是人，就會有人性，而人性常會把我們推向衝突。員工之間發生衝突，不僅很常見，且無法避免。
身為經理人，你的任務之一，就是要有效管理衝突。衝突不一定都能圓滿化解，但你的目標是協助雙方，找出一種大家都能接受的「和平協議」，最糟的狀況，讓雙方即便互不喜歡，也能合作完成任務。
面對部屬間的衝突，主管應該在什麼時候介入？其實，對主管來說，最理想的衝突管理，就是根本不要介入。「先讓對立的兩方找機會自行解決問題，」麻州班特利學院管理學教授柏恩斯指出，「但是當情況開始失控，而且影響到雙方或其他同事的工作時，就是你採取行動的時候。」
組織行為專家丹納（Daniel Dana）則建議經理人，在解決團隊成員間的糾紛時，應該扮演「低強制力、公正而中立」的第三者角色，並且學習以調解（mediation）作為衝突管理的核心技巧。在《調解衝突技巧立即上手》一書中，他提出了一套透過「對話」進行溝通的調解流程：
步驟一、進行初步會談；分別安排與當事的雙方私下會談，目的是要完成四件事。
1. 聽聽兩邊的說法：你可以這樣開頭，「我知道最近你和某某處得不太好，有點擔心你們之間的緊繃氣氛，因為這不只影響你們自己的工作，也會影響到團隊其他人，你怎麼看待這個問題？」傾聽雙方各自的說法，但不要對任何一方遽下判斷或給建議。多問一些開放式問題，例如「你為什麼那樣想？」設法找出更多細節。
2. 界定應被解決的工作問題：作為調解者的主管，必須界定「要解決什麼」；而當事人則必須決定「如何解決」。
因此，你應該清楚定義這次會談要解決的問題，例如告訴雙方「你們在工作配合度上的問題，已經影響到你們和團隊的工作績效，所以，我要你們找出一個彼此能順利共事的方法。」
3. 為三方調解會議做說明：許多人總認為，領導人就是要評斷是非對錯、就是要給別人答案，但在調解衝突時，主管應該盡量凸顯自己的中立角色，例如在安排調解會議時，明白指出，「我會協助你們找出一個可行的解決方案，但我不會幫你們決定要用哪一種，我的角色只是協助你們對話，至於要如何解決，決定權還是操在你們手裡。」
4. 確保雙方都同意參與：通常，我們都不想跟自己討厭的人面對面談話，不過，因為這是「解決工作上問題的一項公事」，發生衝突的當事人非得參加會談不可。
步驟二、規劃會談的環境架構
地點：最好不要在你的辦公室（免得屬下把你當成仲裁者，而非調解者），盡量選擇遠離團隊平常工作區域的會議室。
座位安排：讓雙方面對面坐在桌子的兩側，可以使兩人保持眼神接觸，並且直接與對方交談。
時間與日期：選擇的標準很簡單：「這兩人在什麼時候，最能將注意力集中在解決衝突上？」
時間長度：調解會議和一般的會議不同，它既不是要交換資訊，也不是要做出決策，而是要產生態度上的改變，也就是要讓雙方的態度，從原本的「我和你的對抗」，變成「我們和問題的對抗」，所以時間長度不能設限。不過，要是調解過程進行順利，通常可以在九十分鐘內，看到改變。
步驟三、進行三方會談：主管應該在開場白再次強調，這次會談的目的，是要找出解決方法，不是要挑別人的錯誤，希望雙方都以開放、對事不對人、尊重對方的方式來對談。
1. 確保討論不偏離主題：衝突的雙方是否專注地討論問題，還是談起了不相干的主題，或甚至完全停止交談，陷入僵持的沈默？一旦討論離題，主管就必須溫和但堅定地拉回正題，例如提醒對方，「你現在說的，和我們今天要解決的問題有任何關係嗎？」「我看得出，你對這個會議沒什麼信心，不過我們還是要談下去。」「請對著他／她說，不要對我說。」
2. 支持善意的表達：主管應留意，是否有任何一方在談話中，流露出了善意，而對方卻沒有注意到？如果是這樣，你就可以指出來，用意是鼓勵雙方開始交換善意。帶有善意的表達，可能包括了：
▼道歉
▼承認是自己的責任
▼讓步
▼自我坦白
▼表達出對另一人的正面感覺
▼提出一個雙方皆能獲益的問題解決方案
3. 耐心等待突破點：主管應避免說太多或做太多；不要給建議；即使有人開口問你，也不要提出你自己的觀點。耐心等待衝突雙方的態度改變，慢慢從敵對轉為合作。
4. 讓我們達成協議：當雙方的態度改變，機會之窗開啟時，你必須把握這個機會，幫助雙方達成協議，而協議必須指出，雙方未來要如何互動，以避免同樣的問題再度發生。
步驟四、後續追蹤：找出解決方案，達成協議後，主管應把書面紀錄詳讀一遍，讓兩位員工確認紀錄無誤，且雙方都同意接受此一協議。最後，會談結束前，主管應該要求兩人在一、兩週後，再到辦公室一談，以便追蹤協議的執行與雙方的關係變化。
身為主管，當部屬發生衝突，你該當個仲裁者，還是調解者？除了點出癥結，是否還要決定「如何解決」？專家提供四大步驟，讓你不再困惑！
案例：你帶領一個六名成員的專案團隊，正在開發一項新商品。每位成員都各有專長，問題是，負責市場研究的張三，和規劃產品定價的李四兩人，起了爭執。
「你再不把市場調查資料拿出來，我的定價就要開天窗，拜託快一點吧！」
「市場調查哪有那麼快，你不要拿這些我無法控制的事情來責怪人！」
兩個手下都是優秀的員工，也很願意為工作全力以赴，但眼看兩人間的緊張態勢，逐漸變得水火不容，你該怎麼做，才能讓他們「破冰」？
經理人管理的是人，只要是人，就會有人性，而人性常會把我們推向衝突。員工之間發生衝突，不僅很常見，且無法避免。
身為經理人，你的任務之一，就是要有效管理衝突。衝突不一定都能圓滿化解，但你的目標是協助雙方，找出一種大家都能接受的「和平協議」，最糟的狀況，讓雙方即便互不喜歡，也能合作完成任務。
面對部屬間的衝突，主管應該在什麼時候介入？其實，對主管來說，最理想的衝突管理，就是根本不要介入。「先讓對立的兩方找機會自行解決問題，」麻州班特利學院管理學教授柏恩斯指出，「但是當情況開始失控，而且影響到雙方或其他同事的工作時，就是你採取行動的時候。」
組織行為專家丹納（Daniel Dana）則建議經理人，在解決團隊成員間的糾紛時，應該扮演「低強制力、公正而中立」的第三者角色，並且學習以調解（mediation）作為衝突管理的核心技巧。在《調解衝突技巧立即上手》一書中，他提出了一套透過「對話」進行溝通的調解流程：
步驟一、進行初步會談；分別安排與當事的雙方私下會談，目的是要完成四件事。
1. 聽聽兩邊的說法：你可以這樣開頭，「我知道最近你和某某處得不太好，有點擔心你們之間的緊繃氣氛，因為這不只影響你們自己的工作，也會影響到團隊其他人，你怎麼看待這個問題？」傾聽雙方各自的說法，但不要對任何一方遽下判斷或給建議。多問一些開放式問題，例如「你為什麼那樣想？」設法找出更多細節。
2. 界定應被解決的工作問題：作為調解者的主管，必須界定「要解決什麼」；而當事人則必須決定「如何解決」。
因此，你應該清楚定義這次會談要解決的問題，例如告訴雙方「你們在工作配合度上的問題，已經影響到你們和團隊的工作績效，所以，我要你們找出一個彼此能順利共事的方法。」
3. 為三方調解會議做說明：許多人總認為，領導人就是要評斷是非對錯、就是要給別人答案，但在調解衝突時，主管應該盡量凸顯自己的中立角色，例如在安排調解會議時，明白指出，「我會協助你們找出一個可行的解決方案，但我不會幫你們決定要用哪一種，我的角色只是協助你們對話，至於要如何解決，決定權還是操在你們手裡。」
4. 確保雙方都同意參與：通常，我們都不想跟自己討厭的人面對面談話，不過，因為這是「解決工作上問題的一項公事」，發生衝突的當事人非得參加會談不可。
步驟二、規劃會談的環境架構
地點：最好不要在你的辦公室（免得屬下把你當成仲裁者，而非調解者），盡量選擇遠離團隊平常工作區域的會議室。
座位安排：讓雙方面對面坐在桌子的兩側，可以使兩人保持眼神接觸，並且直接與對方交談。
時間與日期：選擇的標準很簡單：「這兩人在什麼時候，最能將注意力集中在解決衝突上？」
時間長度：調解會議和一般的會議不同，它既不是要交換資訊，也不是要做出決策，而是要產生態度上的改變，也就是要讓雙方的態度，從原本的「我和你的對抗」，變成「我們和問題的對抗」，所以時間長度不能設限。不過，要是調解過程進行順利，通常可以在九十分鐘內，看到改變。
步驟三、進行三方會談：主管應該在開場白再次強調，這次會談的目的，是要找出解決方法，不是要挑別人的錯誤，希望雙方都以開放、對事不對人、尊重對方的方式來對談。
1. 確保討論不偏離主題：衝突的雙方是否專注地討論問題，還是談起了不相干的主題，或甚至完全停止交談，陷入僵持的沈默？一旦討論離題，主管就必須溫和但堅定地拉回正題，例如提醒對方，「你現在說的，和我們今天要解決的問題有任何關係嗎？」「我看得出，你對這個會議沒什麼信心，不過我們還是要談下去。」「請對著他／她說，不要對我說。」
2. 支持善意的表達：主管應留意，是否有任何一方在談話中，流露出了善意，而對方卻沒有注意到？如果是這樣，你就可以指出來，用意是鼓勵雙方開始交換善意。帶有善意的表達，可能包括了：
▼道歉
▼承認是自己的責任
▼讓步
▼自我坦白
▼表達出對另一人的正面感覺
▼提出一個雙方皆能獲益的問題解決方案
3. 耐心等待突破點：主管應避免說太多或做太多；不要給建議；即使有人開口問你，也不要提出你自己的觀點。耐心等待衝突雙方的態度改變，慢慢從敵對轉為合作。
4. 讓我們達成協議：當雙方的態度改變，機會之窗開啟時，你必須把握這個機會，幫助雙方達成協議，而協議必須指出，雙方未來要如何互動，以避免同樣的問題再度發生。
步驟四、後續追蹤：找出解決方案，達成協議後，主管應把書面紀錄詳讀一遍，讓兩位員工確認紀錄無誤，且雙方都同意接受此一協議。最後，會談結束前，主管應該要求兩人在一、兩週後，再到辦公室一談，以便追蹤協議的執行與雙方的關係變化。
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